29. dubna 2012

3 nejrozšířenější mýty o Assessment Centre (AC)

Se zvyšující se kvalitou a připraveností kandidátů, je i použití AC stále častěji používanou metodou při výběru nových spolupracovníků. Byť bychom používali seberafinovanější otázky, pouhý výběrový rozhovor nemusí pro rozpoznání kompetencí nového spolupracovníka stačit. Použijeme-li metodu výběrového AC, ušetříme čas i náklady spojené se zapracováním nevhodně vybraného kolegy.

1. AC je vhodné jen pro manažerské pozice

Pokud je pro výkon dané pozice důležitá spolupráce a komunikace s jinými kolegy, bývá použití AC efektivní. Nejedná se jen o manažerské pozice. Rozšířené je použití výběrového AC např. u obchodních zástupců, kde jsou komunikační dovednosti rozhodujícím kritériem prodejních úspěchů. Právě tým kompetentních obchodníků může rozhodovat o osudu celé firmy.

2. AC trvá celý den

AC nemusí trvat celý den. Za předpokladu, že jsou vybrány takové modelové situace, které odpovídají testovaným kompetencím, a pokud je počet účastníků maximálně 6, bývá obvyklé i AC v rozsahu 4 hodin.

3. AC je jen pro velké firmy

Vybrat co nejvhodnějšího nového spolupracovníka je cílem i v menších společnostech. Přestože s organizací AC nemají ve firmě praktické zkušenosti, lze vše zvládnout. Externí konzultant dokáže pomoci s celou koncepcí a metodickým vedením procesu. Ve spolupráci se zástupci společnosti připraví AC po organizační i obsahové stránce, pomůže i se samotným moderováním. Zajímavým přínosem pro firmu je v takovém případě i dovednostní rozvoj spolupracovníků, kteří se na přípravě a realizaci AC přímo podílí. Konzultant může pomoci s přípravou týmu pozorovatelů. Pro zajištění co nejvyšší objektivity hodnocení a 'pohledu zvenčí' bývá přítomen i jako člen hodnotící komise. Ve srovnání se zajištěním organizace AC 'na klíč' jsou náklady v takovémto případě nižší.

30. března 2012 (publikováno v časopisu HR Management 1/12)

Jak motivovat obchodníky

Obchodník svým vystupováním reprezentuje práci celé firmy, je její vizitkou. Bezprostředně komunikuje se zákazníky a aktivně ovlivňuje jejich obchodní rozhodování. Přímo se tak podílí na obratu a úspěšnosti společnosti. Na motivaci obchodníka působí celá řada hmotných i nehmotných stimulů. Vybíráme deset z nich.

10 tipů pro motivaci obchodníků

  1. OSOBNOST NADŘÍZENÉHO MANAŽERA

    Manažer bezprostředně a každodenně ovlivňuje motivaci obchodníka. Je pro něho prvním školitelem, trenérem, mentorem i koučem. Ovlivňuje a formuje obchodníkovy dovednosti a návyky. Je nositelem a reprezentantem firemní kultury. Právě osobnost manažera je často rozhodujícím faktorem, proč obchodník do společnosti nastupuje a proč v ní setrvává.

  2. VZTAHY V TÝMU

    Z výzkumů realizovaných personálními agenturami opakovaně vyplývá, že největší část respondentů mění svou práci nejčastěji kvůli špatným vztahům v týmu. Jasně deklarovaná vize týmu, přesně stanovené cíle a 'skutečně žité' hodnoty pozitivně ovlivňují týmovou atmosféru. Pozitivní, produktivní a inspirativní prostředí přispívá k motivaci obchodníka. Kompetentnost a osobnost nadřízeného manažera je pro vztahy v týmu nezastupitelná.

  3. ODMĚNOVÁNÍ A KARIERNÍ STUPNĚ

    Obchodníci mají svůj příjem (částečně nebo zcela) závislý na získaných provizích. Velmi důležitá je transparentnost odměňovacího systému. Každý obchodník musí vědět, jakého příjmu může při splnění předem daných podmínek dosáhnout. Pravidla odměňování by se neměla měnit příliš často. Zvyšuje se tím důvěryhodnost systému. Důležitá je i jednoduchost v odměňování s cílem, aby si každý obchodník bezprostředně po skončení obchodu dokázal spočítat, jaký bude jeho výdělek. V obchodní síti bývají efektivní progresivní stupňovité odměňovací systémy. Překoná-li obchodník určitou hranici produkce, získává vyšší provizní koeficient. Často se i dostává do vyššího kariérního stupně spojeného s větším počtem kompetencí a pravomocí. Obchodník bývá soutěživý, ve většině případů se snaží dostat co nejvýše a firmě tak narůstá produkce.

  4. PRODUKTY

    Obchodník musí věřit produktům, které prodává. Měl by znát nejen jejich konkrétní vlastnosti a parametry, ale zejména jejich užitky a přínosy pro klienta. Obchodník by měl umět své věty formulovat stylem: "Tento telefon má funkci XY, což pro Vás, pane Nováku, znamená, že... přínosem pro vás je..." Tvrzení týkající se produktů je vhodné podpořit důkazy. Dobře poslouží např. předem připravené srovnávací tabulky, data z výzkumů nebo citace z odborného tisku. Verbální komunikace doplněná vizuálně zvyšuje důvěryhodnost obchodníkova tvrzení.

  5. FIREMNÍ PROCESY

    Jasně stanovené, srozumitelně popsané a obchodníkovi známé firemní procesy a přiřazení pracovních odpovědností přispívají k jeho orientaci ve společnosti. Jedině tak se může obchodník na systém a svou firmu spolehnout a ztotožnit se s ní. Obchodník by měl v každé situaci vědět, co se od něho očekává, co bude následovat, na koho se může obrátit. Prostředí společnosti a její firemní kultura silně ovlivňuje obchodníkovu motivaci a jeho prodejní úspěchy.

  6. OBCHODNÍ AKTIVITY

    Nedostatek obchodních aktivit bývá nejčastějším důvodem slabé obchodní produkce, nízké odměny a nedostatečné motivace obchodníka. Zejména u nových obchodníků je proces plánování těchto aktivit rozhodující pro jejich další setrvání ve společnosti. Pokud se obchodník neuživí, ze společnosti odchází. Obchodník by kromě cílů v oblasti produkce měl mít naplánovány i jednotlivé aktivity vedoucí k těmto cílům. Kdy a jakým způsobem bude získávat obchodní kontakty (získávání zcela nových kontaktů, kontaktování stávajících klientů), kdy a jakým způsobem si bude sjednávat schůzky, kdy a jakou formou budou obchody realizovány. Nadřízený manažer spoluodpovídá za plán aktivit obchodníka a tím za jeho výkony. Musí umět pomoci s naplánováním a organizací jednotlivých aktivit, poskytnout podporu, efektivní zpětnou vazbu a práci objektivně vyhodnotit. Obchodník si musí být jistý, co má dělat, jaká jsou očekávání manažera a firmy.

  7. OSOBNÍ ROZVOJ A KOMPETENTNOST OBCHODNÍKA

    Obchodník by měl být kompetentní jak v tvrdých dovednostech (např. znalost produktu), tak i v měkkých dovednostech. Teprve umí-li si obchodník domluvit schůzku, vytvořit důvěryhodnou atmosféru při jednání, zjistit klientovy potřeby, najít a v užitcích představit řešení, efektivně argumentovat, zdolávat námitky a pomoci klientovi se rozhodnout, může být úspěšný a tím motivovaný. Vzdělávací systém pro obchodníky by se neměl omezit pouze na školení, semináře nebo workshopy. Pro motivaci a rozvoj obchodníků jsou nezastupitelné praktické instruktáže a tréninky 'On the Job'. Přímo v praxi a na každodenních situacích získává obchodník nové dovednosti a upevňuje si stávající. Obchodník bude motivovaný, bude-li si jistý, jak prodávat. Důležité jsou i pravidelné individuální schůzky mezi obchodníkem a manažerem, jejichž obsahem bývá vyhodnocení uplynulého období, plánování cílů a aktivit budoucího období a zpětná vazba. Rozhodující je v těchto případech kompetentnost manažera.

  8. OSOBNÍ KOMUNIKACE

    Velmi efektivní je osobní komunikace s obchodníky. Kromě standardních e-mailů, telefonátů, běžných porad nebo informačních newsletterů jsou nezastupitelná i osobní setkání. Obchodník musí mít jistotu, že je pro společnost důležitý. Že se vedoucím manažerům vyplatí poznat jeho úspěchy, problémy a názory přímo v místě, kde působí. Obchodníci trpící nedostatkem komunikace bývají demotivováni.

  9. ZAPOJOVÁNÍ OBCHODNÍKŮ

    Nejlepší obchodníci mohou být pověřeni vedením konkrétních vybraných projektů nebo přizváni jako členové týmu. Efektivní bývá účast obchodníků na přípravě produktových změn nebo v oblasti vzdělávání. Obchodník má možnost otevřeně vyjádřit své názory a vedení společnosti získá cenné připomínky ke svým záměrům.

  10. OCENĚNÍ

    Pozitivní zpětná vazba by měla následovat nejen po splnění deklarovaných cílů, ale i po realizaci jednotlivých dílčích aktivit. Pochvala posiluje vztah mezi obchodníkem a manažerem a umožňuje ocenit správně zvolené postupy s cílem, aby byly opakovány. Různé motivační soutěže a výkonnostní žebříčky bývají efektivní. Jiným možným řešením, které zvýší motivaci klíčových obchodníků, může být osobní pozvání od top manažera, které přímo nesouvisí s firemním prostředím. Např. pozvání nejlepších (ideálně spolu s jejich partnery) na určitou kulturní akci nebo do exkluzivní restaurace. Vznikne tak vhodná příležitost k neformálnímu setkání a diskusi. Zvýší se motivace obchodníka a jeho důvěra ve firmu. Přizvaný partner se navíc bude cítit poctěn a oceněn minimálně stejně jako sám obchodník.

29. února 2012

Kazí provize týmovost?

Občas se setkávám s názorem, že provizní způsob odměňování vyvolává mezi jednotlivými obchodníky řevnivost. Že lze jen těžko vybudovat stabilní tým motivovaných spolupracovníků odměňovaných provizně. Že provize kazí týmovost. Samotný způsob odměňování ke špatné atmosféře nebo destabilizaci týmu nevede.

Společná vize a týmové cíle

Manažer by měl stanovovat týmové vize a definovat cestu, která k cílům povede. Dobře odkomunikované společné cíle mohou tým semknout. Někdy se setkávám ve firmách se situací, kdy jednotliví obchodníci nevědí, kam jejich tým směřuje. Důsledkem je nejistota. Obchodníci si nejsou jistí svou budoucností a nové situace častěji vnímají jako možná ohrožení.

Interní komunikace = motivace

Interní komunikační plán ovlivňuje významným způsobem náladu v týmu. Vhodně vybrané prostředky komunikace, její správné časování a celkové množství mohou k týmové otevřenosti významně přispět. Kromě kvality samotných sdělení je důležitá i kompetentnost vybraných osob – komunikátorů.

Nábor a výběr

Kolega, který špatně zvládá konfliktní situace, vidí okolo sebe spíše negativa než nové příležitosti a není schopen objektivní zpětné vazby, komunikaci v týmu neprospívá. Tak jako si vybíráme své přátele, měli bychom si vybírat i své kolegy do pracovního týmu. Vybírejme si jen takové spolupracovníky, jejichž vlastnosti korespondují s našimi principy. I kdybychom měli hledat o něco déle. Jeden destabilizační prvek dokáže často rozložit celý tým.

Společné projekty

Společné projekty, do kterých jsou zapojeni všichni členové týmu, dokáží otevřenou komunikaci v týmu podpořit. Jsou-li obchodníci vedeni k tomu, aby spolu cíleně komunikovali a tím se podíleli na společném výsledku, máme z poloviny vyhráno.

V jedné firmě jsem zažil situaci, kdy si obchodníci nebyli jistí v argumentaci ohledně konkurence. Klienti se často na konkurenci ptali a obchodníci nevěděli jak reagovat. Řešením bylo, že jednotliví členové obchodního týmu byli vedoucím požádáni, aby si na příští poradu připravili strukturované informace o svých největších konkurentech. Každý z obchodníků zanalyzoval a ostatním kolegům odprezentoval údaje za 'svou' předem vybranou firmu. Společně si pak sestavili přehledný materiál, který jim následně pomáhal v každodenní praxi a ulehčoval jim komunikaci s klienty.

Má dáti, dal

Jednou z úloh manažera je, aby svou komunikací vytvářel inspirativní prostředí. Aby podporoval synergické efekty v týmu a přenos kreativních nápadů mezi jeho jednotlivými členy. Obchodníci musí mít jistotu, že když sdělí 'své recepty' vedoucí k úspěchu, recipročně se také jiné zkušenosti dozví.

Provizní způsob odměňování sám o sobě týmovost nekazí. Rozhodující je osobnost a kompetentnost manažera a charakterové vlastnosti jednotlivých členů jeho týmu.

31. ledna 2012

Proč jsou někteří obchodníci úspěšnější než jiní?

Finanční úspěch jednotlivce ovlivňují z 15 % jeho znalosti a dovednosti. Z 85 % jeho schopnost navazovat kontakty s ostatními. Tvrdí Nicholas Boothman ve své knize How to Connect in Business in 90 Seconds or Less. Lze s tímto tvrzením souhlasit?

Noví obchodníci

Úspěch nového obchodníka je závislý zejména na množství aktivit, které realizuje v souvislosti s cílem získávat a navazovat kontakty. Znát podrobně svou službu nebo produkt, umět zjišťovat klientovy potřeby, prezentovat řešení, zdolávat námitky - to vše je důležité. Bez dostatečného počtu kontaktů, realizovaných telefonátů a schůzek však obchodník úspěšný nebude. Mám zkušenost, že právě malý počet aktivit bývá nejčastějším důvodem nováčkova neúspěchu. Obchodník musí vždy vědět, kde a jakým způsobem bude rozvíjet svou síť kontaktů. Co v tomto udělá dnes, jaký má plán na zítřek, na příští týden atd.

Rozvoj obchodníka

Čím více realizuje obchodník telefonátů a schůzek, tím přesněji dokáže on sám i jeho manažer identifikovat silné stránky a příležitosti ke zlepšení. Konkrétní zkušenosti, příklady a prožitky jsou nezastupitelné. Praktické instruktáže a Trainingy On the Job se správně vedenou zpětnou vazbou často pomohou více než pouhá školení nebo samostudium. Nebude-li mít obchodník aktivity a kontakty, nemůže se ve své kompetentnosti rozvíjet. A manažer nebude vědět, v čem mu pomoci.

Prodejní rozhovor

Dobří obchodníci uvádějí, že více času než samotnému prodeji věnují při jednání s klientem právě budování vztahu. Více se zajímají o samotného klienta, jeho cíle, očekávání, zkušenosti a názory. Více si s klientem povídají. Méně času stráví samotným prodejem.

Nicholas Boothman má pravdu. Bez navazování a realizace kontaktů úspěch nepřijde. Znalý a kompetentní obchodník bez konkrétních aktivit úspěšný nebude.

30. prosince 2011

Jak vtěsnat den na jeden papír

Při organizaci času mi pomáhá metoda jedné stránky. Každé ráno si napíšu na čistý papír všechny aktivity a úkoly, které bych chtěl a měl v rámci dne stihnout. Spřádám plány, třídím si myšlenky. Snažím se tím získat náskok před návalem každodenní operativy. Mám dobrý pocit z toho, že na nic nezapomenu a budu dělat to, co koresponduje s mými cíli.

Podle důležitosti a naléhavosti následně úlohy roztřídím do 3 kategorií. U každé z aktivit si napíšu písmeno A, B nebo C. Úlohami s nejvyšší prioritou začnu. Proto, abych na ně nemusel v průběhu dne myslet, netrápily mě a neměl jsem špatné svědomí, že je tlačím před sebou.

Jednotlivé splněné aktivity si na papíře následně přeškrtávám. Motivuju sám sebe tím, jak mi to pěkně ubývá. Úkoly kategorie A a B musím stihnout stůj co stůj. Pokud nezvládnu aktivitu ze skupiny třetí, přepíšu ji na nový papír pro následující den. Osvědčilo se mi do kategorie C zahrnovat i úlohy, které mě vyloženě baví a na které se těším. Nesmím však na ně sáhnout dříve, než budou výzvy ze skupin A a B vyškrtané.

30. listopadu 2011

Jak poskytnout zpětnou vazbu efektivně

Zpětná vazba je jedním ze základních nástrojů vedení a rozvoje spolupracovníků. Bývá součástí pravidelných hodnotících rozhovorů. Měla by být poskytována při plnění každého důležitějšího úkolu. V krátké neformální podobě je obsažena v každodenní komunikaci mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným. Probíhá i mezi členy týmu navzájem.

Někteří manažeři se mohou poskytování zpětné vazby obávat. Nevědí přesně jak ji správně poskytnout, nejsou si jistí co a jakým způsobem říci. Mohou mít strach z emotivních reakcí svých spolupracovníků. Správná připravenost poskytovatelů zpětné vazby je nezbytná. Pomoci může praktický trénink spojený s nácvikem dovedností, vztahujících se k poskytování zpětné vazby. Zapojeni do komunikace by měli být i příjemci zpětné vazby. Každý (poskytovatelé i příjemci) by měl dopředu vědět, co je cílem zpětné vazby a v čem konkrétně jemu osobně může pomoci. Spolupráce s útvarem interní komunikace bývá v takovýchto případech efektivní.

7 přínosů zpětné vazby pro zaměstnance a pro společnost

  1. Přispívá k otevřené komunikaci v rámci společnosti.
  2. Posiluje vztah důvěry mezi zaměstnancem a nadřízeným.
  3. Přispívá k rozvoji dovedností zaměstnance i nadřízeného.
  4. Umožňuje generovat nové nápady pro zlepšení firemních procesů, pro tvorbu nových produktů atd.
  5. Usnadňuje korigování nesprávně stanoveného postupu v procesu plnění úkolu, pomáhá předcházet chybám a šetřit firemní náklady.
  6. Je jedním z podkladů pro správné nastavení osobního plánu rozvoje pro zaměstnance i nadřízené.
  7. Je součástí komplexního systému hodnocení zaměstnanců i nadřízených.

7 zásad poskytování efektivní zpětné vazby

  1. Měla by být vyvážená (obsahovat pochvalu i kritiku). Začíná a končí pozitivním sdělením.
  2. Je plánovaná a pravidelná. Důležité je vhodně zvolené místo a čas.
  3. Je předem připravená (s jasnou osnovou, příklady a podkladovými daty nebo dokumenty).
  4. Je věcná a konkrétní. Měla by se týkat pozorovaných projevů chování, nikoliv osobnosti hodnoceného.
  5. Poskytovatel zpětné vazby by měl být v komunikaci upřímný, s emocemi pod kontrolou. Důležité je empatické jednání, vcítění se do role podřízeného.
  6. Zpětná vazba by měla být poskytována vždy osobně (nikoliv prostřednictvím telefonu nebo e-mailu).
  7. Důležitý je prostor pro zapojení zaměstnance, pro jeho vysvětlení a názory. Ze zpětné vazby mohou vyplývat konkrétní opatření nebo úkoly. Efektivní je zapojení zaměstnance do procesu navrhování řešení.

Velmi důležitá bývá zpětná vazba při vedení spolupracovníků, kteří svou činnost vykonávají ve větší vzdálenosti od svého bezprostředně nadřízeného a nejsou s ním v každodenním osobním kontaktu (např. obchodníci v oblastech, trenéři, koučové).

Zpětná vazba je součástí personálního marketingu společnosti. Může být konkurenční výhodou dané firmy. Správně nastavený systém poskytování zpětné vazby přispívá k otevřené firemní kultuře a zvyšuje motivaci zaměstnanců.

19. listopadu 2011

Jak zapojit stávající obchodníky do systému získávání nováčků

Manažer obchodního týmu se může při svých náborových aktivitách setkat se situací, kdy jeho stávající obchodníci získávání nováčků příliš nepodporují. Vidí ve svých nových kolezích konkurenci a mohou se cítit ohroženi. Jak lze tomuto stavu předejít?

Jedním z možných řešení je aktivní zapojení stávajících členů obchodního týmu do samotného procesu jeho rozšiřování. Nezastupitelná je v takovéto situaci osoba přímého manažera, který tým bezprostředně vede. Obchodníci by měli znát vizi a cíle týmu, jehož jsou součástí. Měli by vědět, kde se tým v současné době nachází, kam směřuje a jak bude vypadat cesta, po které společně půjdou. Právě zde je prostor, kdy lze nezbytnost rozšiřování týmu vhodně vysvětlit. Prezentaci svých představ by měl manažer věnovat dostatek času. Stávající obchodníci by měli být do tvorby týmových cílů zapojeni. Je vhodné, aby se na procesu hledání cest vedoucích k dosažení cílů přímo podíleli.

Je na zvážení vedení společnosti, jestli se rozhodne stávající obchodníky přímo finančně motivovat, aby se zapojili do samotného procesu získávání nových kolegů aktivněji. Pokud budujeme/ plánujeme budovat širokou síť vlastních obchodních zástupců, toto řešení lze doporučit. Stávající obchodník, který přivede do týmu nového kolegu (a ten je pro práci ve společnosti vybrán), po určitou dobu provizně participuje na jeho obchodních výkonech. Tento systém přináší konkrétní výhody, jsou zde však i rizika, kterým je nutno se vyhnout.

Výhody:

  • Zvýšení motivace stávajících obchodníků, kteří ve svých nových kolezích neuvidí protivníky, spíše naopak. Budou se chtít podílet na jejich vyhledávání. Stávající kolegové budou mít zájem, aby nováček začal co nejdříve produkovat a přinášet nové obchody do společnosti.
  • Stávající obchodníci mohou být prodlouženou rukou manažera i v samotném procesu zapracování nováčků. Budou nápomocni při jejich adaptaci. Již se nebudou bránit, aby vzali svého nového kolegu na společné prodejní jednání anebo společně připravovali novou obchodní akci.
  • Stávající obchodníci se budou rozvíjet v nových dovednostech přímo ‘on the job’, což přispívá ke zvyšování jejich motivace.
  • Často se zvýší soutěživost stávajících obchodníků a tím i jejich prodejní výkonnost. Před novými členy týmu se budou chtít ukázat a začnou intenzivněji hledat nové cesty, jak svou produkci zvýšit.

Možná rizika:

  • Je nutné si předem a co nejpřesněji definovat kompetence manažera a obchodníků v celém procesu. Je třeba popsat, kdo a jak bude doporučeného nováčka vybírat. Kdo a jakým způsobem bude nováčka zapracovávat? Jaká bude role manažera týmu, na čem se bude podílet stávající obchodník, který kolegu do společnosti přivede? Jaká bude role ostatních členů obchodního týmu?
  • V provizním systému je třeba ošetřit, aby nebyly jeho úpravy stávajícími obchodníky využity bez nárůstu celkové produkce pro společnost.
  • Důležitá je připravenost a celková atmosféra v týmu. Jak vysoká je míra sounáležitosti jeho členů s cíli týmu a vizemi firmy? Jsou stávající obchodníci na příchod nových kolegů již dostatečně připraveni?

Kvalitně vybudovaná distribuční síť je jedním z předpokladů prodejních úspěchů. Zapojení stávajících členů obchodního týmu do procesu získávání nových spolupracovníků může být jednou z efektivních alternativ k tradičním metodám vyhledávání nováčků.

Kterou ze schopností nejvíce postrádáte
u dnešních obchodních zástupců?

17. října 2011

Co klienti postrádají

výsledky ankety "Kterou ze schopností nejvíce postrádáte u dnešních obchodních zástupců?"

30 % respondentů ankety (na webu + Facebooku) uvádí, že jim při jednání s obchodníky chybí důkladnější zájem o klientovy potřeby, přání a očekávání. Účastníci ankety nemají pocit, že jim obchodník rozumí a že dokáže přesně zjistit, co preferují. Nedostatečná analýza klientských potřeb je špatným východiskem pro další fáze prodejního jednání, zejména pak pro samotnou prezentaci řešení. Ta pak nemůže být dostatečně cílená a v souladu s postoji klienta.

Celá čtvrtina účastníků uvádí, že se obchodníkovi nepodaří vytvořit důvěryhodnou atmosféru na začátku jednání. Že není navázán kvalitní kontakt, který je nezbytným předpokladem pro ochotu klienta být v rozhovoru vstřícný a otevřený.

Přestože si obchodníci (častěji ti noví) někdy nevěří ve své odbornosti, a mívají strach z nepříjemných otázek od klientů, respondenti uvádí, že v tomto problém často nevidí. Komunikační zdatnost obchodníka a jeho schopnost empatie považují za minimálně stejně důležité.

Závěr: při koncipování vzdělávacích programů pro obchodníky je třeba nejvíce prostoru věnovat právě tzv. měkkým dovednostem (soft skills). Důvěryhodná komunikace a schopnost porozumět klientovi jsou nezbytným předpokladem pro úspěch celého jednání. Není horší situace, než když obchodník první fáze jednání přeskočí a začne ihned prezentovat a popisovat svůj produkt. Tím klienta otráví.

6. října 2011

Jak konkrétně odpovědět neúspěšnému žadateli o práci?

Manažer obchodního týmu musí mnohdy řešit i záležitosti, které mu nejsou osobně příjemné. Raději by sděloval pouze pozitivní zprávy. To však bohužel nemusí být vždy možné. Jak tedy odmítnout žadatele, který není pro námi hledanou pozici vhodný?

Forma odmítnutí

Pokud se žadatel zúčastnil (na základě zaslaného CV a motivačního dopisu) dalších kol výběrového řízení nebo minimálně výběrového pohovoru, měli bychom mu odpovědět vždy osobně, nejčastěji prostřednictvím telefonu. Pouze v případě, kdy jsme byli jen v písemném kontaktu (rozhodli jsme se kandidáta odmítnout např. po přečtení CV), můžeme zvolit e-mail nebo dopis. Je však důležité, aby i tato forma byla dostatečně osobní a nejednalo se pouze o strojový dopis s univerzálním oslovením. A to i v případě, že používáme automatizovaný systém pro základní výběr. Cílem je, aby kandidát nabyl pocitu profesionálního jednání, přestože práci u naší společnosti nezískal.

Obsah odmítnutí

V úvodu bychom měli žadateli poděkovat za jeho účast ve výběrovém řízení. Následně sdělit své rozhodnutí, příp. rozhodnutí týmu, který se na výběru podílel spolu s námi. Nedoporučuje se napřímo hovořit o tom, že kandidát neuspěl. Lze volit spíše slova ve stylu "dali jsme přednost jinému kandidátovi, jehož profil více odpovídal našim nárokům kladeným na hledanou pozici". Ke zvážení manažera je poskytnutí krátké zpětné vazby, jejíž součástí je i pochválení kandidáta. To může být důležité pro jeho povzbuzení při dalším hledání. Pokud se pro zpětnou vazbu rozhodneme, počet sdělených pozitivních dojmů by měl mírně převýšit počet dojmů negativních. Můžeme kandidátovi také sdělit, že bychom si jeho údaje ponechali pro případ, že budeme v budoucnu vypisovat výběrové řízení na pozici, která by více odpovídala jeho profilu a zaměření. Na konci rozhovoru popřejeme mnoho úspěchů. Takovýto telefonát nezabere více než 2 minuty.

Příklad telefonátu z praxe

telefonní sluchátko "OPENCENTRE.CZ, Martin Kubeš, dobrý den, pane Novotný. Děkuji Vám za účast ve výběrovém řízení na pozici XY v naší společnosti. Pravděpodobně pro Vás nemám dobrou zprávu, při obsazování pozice jsme dali přednost jinému kandidátovi, jehož profil více odpovídal našim nárokům kladeným na hledanou pozici.
Vzhledem k tomu, že jste naší společnosti věnoval určitý čas, rád bych Vám také poskytl krátkou zpětnou vazbu,
jak jste na nás působil.
Čeho jsme si všimli dobrého: působíte jako člověk, který je velice rozvážný, v odborné problematice působíte zdatně, ...
Co bychom z našeho pohledu doporučili ke zlepšení: možná větší důraznost v projevu, více naslouchání kolegům při diskusi, ...
Ještě jednou děkuji za Vaši účast a do budoucna Vám přeji mnoho úspěchů. Na shledanou."

Osobní zkušenost

Kandidát ve většině případů, přestože je odmítnut, za takovýto telefonát poděkuje. Často totiž mívá špatné zkušenosti. Stále se najdou společnosti, které se buď vůbec neozvou, nebo jsou v poskytnutí odpovědi příliš neosobní. To vše může dobrý manažer obrátit ve svou konkurenční výhodu. Nakonec získá i dobrý pocit z profesionálního jednání.

27. září 2011

Záporka NE v našem rozhovoru

Nemáte chvilku? Nedáte si kávu? Nechtěl byste vyzkoušet náš nový výrobek? Nemám, nedám, nechci, děkuji. Začíná-li otázka obchodníka záporkou NE, záporná odpověď se zákazníkovi přímo nabízí - je tím prvním, co ho napadne, když naši otázku uslyší.

Jedním z důležitých momentů, na které by se měl obchodník v průběhu rozhovoru soustředit, je, aby jeho atmosféra byla co nejvíce pozitivní. Čím vícekrát odpoví klient na naše otázky kladně, tím je větší šance, že i závěrečné rozhodnutí o koupi výrobku nebo služby bude kladné.

Správně zvolené otázky významně přispívají k pozitivní atmosféře námi vedeného jednání. Otázky, které budeme chtít zákazníkovi položit, bychom si měli připravit a natrénovat dopředu, tedy vždy před začátkem schůzky nebo telefonátu.

Doporučuje se i občasné kladení tzv. utvrzovacích otázek, na které se odpověď ANO přímo nabízí. Těmito otázkami nezjišťujeme nové skutečnosti. Jejich cílem je, aby si klient svůj názor nebo potřebu ještě více utvrdil.

Vidíme-li např. v průběhu jednání, že ze dvou nabízených možností, se klientovi více líbí druhá varianta, můžeme se zeptat: "Jestli dobře rozumím, pane Nováku, druhá možnost je z Vašeho pohledu zajímavější?" Má naděje na úspěšné uzavření obchodu se zvyšuje.

Několik příkladů, jak lze negativní otázku nahradit pozitivní otázkou:

místo: "Nedáte si kávu?" použijte: "Co Vám mohu nabídnout k pití, pane Nováku? Dáte si kávu, čaj nebo minerálku?"
místo: "Nechcete využít zkušební jízdu?" použijte: "Mohu Vás pozvat na zkušební jízdu?"
místo: "Nemáte občanský průkaz?" použijte: "Mohu Vás poprosit o občanský průkaz?"

21. září 2011

Plánování s novým obchodníkem

První týdny po nástupu nového obchodníka do společnosti jsou klíčové. Rozhodují o obchodníkově motivaci a o tom, jestli ve společnosti zůstane a jak bude produktivní. Nejen manažer se v prvních týdnech utvrzuje, že vybral správně. I obchodník musí nabýt pocit, že se ve firmě dobře uživí, že je reálné dosáhnout motivačních výsledků a tím i adekvátní odměny, která bývá v obchodě odvislá právě od výkonu.

Kam jdeme

Nezastupitelná je v prvních týdnech osobnost manažera a jeho vůdčí schopnosti. Ještě před samotným plánováním je třeba věnovat čas dlouhodobější vizi a vysvětlení, kam firma směřuje, jaké jsou cíle týmu, jehož je obchodník členem, jaká v něm bude obchodníkova role a jaká jsou jeho očekávání.

Manažer by měl obchodníka přehledně seznámit s tím, co ho v nejbližších týdnech bude čekat. V praxi se osvědčil jednostránkový plán zapracování/adaptace, kde jsou krátce popsány všechny nejdůležitější činnosti, které si obchodník osvojuje v prvních 3 měsících po svém nástupu. Jedná se např. o systém akvizice nových klientů, systém správy stávajícího klientského kmene, zásady pro jednání s firemními klienty apod.

Správně stanovený nástupní plán obsahuje plán cílů, plán aktivit, plán vzdělávání/osobního rozvoje a plán zpětné vazby. Samotné stanovení plánu by mělo probíhat vždy spolu s obchodníkem, s cílem aby se obchodník s plánem ztotožnil. Důležitý je prostor pro pravidelnou zpětnou vazbu.

Plán cílů

první část plánu, kde se stanovují konkrétní počty obchodů v jednotlivých kategoriích, počty schůzek a počty telefonátů za určitou časovou jednotku. Teprve víme-li (a s obchodníkem prodiskutujeme), kolik je třeba telefonátů na jednu schůzku a kolik je třeba schůzek na jeden obchod (tzv. konverzní poměry, které by se měly v čase zlepšovat), můžeme začít s plánováním obchodů, případně i výdělků.

Plán aktivit

Tento plán je nástrojem k tomu, aby byly vytyčené cíle splněny. Obchodník by si měl spolu se svým manažerem stanovit, jaké konkrétní činnosti bude třeba realizovat k tomu, aby měl vždy zajištěn potřebný počet kontaktů pro sjednávání schůzek. Osvědčilo se plánování si konkrétních činností do jednotlivých dnů, resp. půldnů.

Plán vzdělávání

Část plánu, kde se stanovují jednotlivé semináře a tréninky, kterými nový obchodník po svém nástupu do společnosti prochází. Například orientace ve firmě, trénink na telefonování, vedení prodejního rozhovoru, získávání doporučení apod.

Plán zpětné vazby

jednoznačně by mělo být určeno, jak často se bude manažer s obchodníkem setkávat osobně a jak často budou probíhat telefonáty. Manažer zjišťuje jak se daří naplňovat plán cílů a aktivit, jakých úspěchů obchodník již dosáhl, s jakými nesnázemi se setkal, jakým způsobem je možno pomoci. Zpětnovazební rozhovor by měl být příležitostí k pochválení a motivaci, měl by nového obchodníka posouvat v jeho dovednostech. Nemělo by se jednat o monolog manažera, ale o řízenou diskusi s jasnými předem stanovenými otázkami. Neméně důležitý je prostor pro zpětnou vazbu a názory obchodníka.

U nových obchodníků se v praxi osvědčilo plánování vždy na měsíc dopředu s rozdělením do jednotlivých týdnů a dnů. Zpětnovazební osobní setkání manažera s obchodníkem by měla být minimálně jednou za týden, doplněná o pravidelné telefonáty (v prvních týdnech ideálně každodenní). Pro osobní setkání je vhodné páteční odpoledne, kdy se dá dobře shrnout uplynulý týden a je i správný čas pro doplánování týdne následujícího. Nejprve plánuje manažer spolu s obchodníkem, po určité době již obchodník přichází sám se svým předem vypracovaným návrhem. Celý proces plánování by měl probíhat v souladu se zásadami SMART - plán by měl být: Specifický (konkrétní), Měřitelný, Akceptovatelný (odsouhlasený, či ambiciózní), Realistický (či realizovatelný) a Termínovaný (časově ohraničený).

16. září 2011

Demotivovaný obchodník

Produktivní obchodník, dobré prodejní výsledky, adekvátní příjmy, přesto negativní postoj. Jak lze tuto situaci změnit? Jak jí můžeme předejít?

Jedním z důvodů demotivace může být fakt, že se obchodník necítí jako plnohodnotná součást firmy. Trpí nedostatkem oboustranné komunikace, postrádá informace, které se ho mohou týkat, není aktivně zapojen do dění ve firmě. Přinášíme 3 tipy, jak tento stav změnit resp. jak mu předejít:

Pravidelné návštěvy u obchodníků v oblastech

Obchodník musí mít jistotu, že je pro společnost důležitý. Že se vedoucím manažerům vyplatí za ním vyjet do oblasti a poznat jeho úspěchy a problémy přímo v místě, kde působí. Ideální je, pokud ve společnosti existuje harmonogram: jak často, do kterých míst a kdo z vedení přijede (tzv. Road map).

Vedení vybraných projektů

Nejlepší z obchodních manažerů nebo obchodníků mohou být pověřeni vedením konkrétních vybraných projektů nebo přizváni jako členové projektového týmu. Příkladem může být úprava vzdělávacího systému, změny v motivačním systému, změny týkající se získávání a zapracování nových obchodníků, koncepce a obsah externích komunikačních kanálů (např. webové stránky společnosti, intranet, fungování call centra) apod. Vždy by mělo být známo, na základě jakých kritérií je do projektu zapojen ten který obchodník. Nejlepší obchodní manažeři by též mohli mít možnost účastnit se vybraných strategických rozhodnutí firmy s účastí nejvyššího vedení. Zejména takových, která mají na distribuční síť významný dopad. Obchodník je odměněn za mimořádné výkony a vedení společnosti získá cenné připomínky ke svým záměrům.

Neformální setkání obchodníků s vedením společnosti

Jiným možným řešením, které zvýší motivaci klíčových spolupracovníků, je osobní pozvání od top manažera, které přímo nesouvisí s firemním prostředím. Např. pozvání nejlepších obchodníků (ideálně spolu s jejich partnery) na určitou kulturní akci, do exkluzivní restaurace s případnou možností luxusního ubytováním apod. Vznikne tak vhodná příležitost k neformálnímu setkání a diskusi. Zvýší se důvěra obchodníka ve firmu a přizvaný partner se navíc bude cítit poctěn minimálně stejně jako sám obchodník.